Pensiero strategico: la sfida di vedere il tutto

Hai una riunione tra un’ora. Qualcuno ti chiede a cosa stai lavorando e, senza accorgertene, sono già dieci minuti che spieghi il problema tecnico che ti ha occupato ieri pomeriggio. I colori dell’impaginazione. Il fornitore che non risponde. La frase dell’email che non riesci a trovare. Il tuo interlocutore annuisce, ma ha gli occhi un po’ spenti. E tu, da qualche parte dentro, sai benissimo cosa sta succedendo: stai dando dettagli quando nessuno ti ha chiesto dei dettagli.

Il pensiero strategico non è roba da dirigenti

Per anni ho pensato che il pensiero strategico fosse un’abilità riservata a chi aveva l’ufficio con la parete di vetro e l’assistente davanti alla porta. Qualcosa che si imparava in un MBA, si esercitava nelle riunioni di consiglio e non aveva nulla a che fare con il quotidiano di chi lavora da solo o con un piccolo team.

Mi sbagliavo.

Con gli anni ho capito che il pensiero strategico non dipende dalle dimensioni della tua azienda né dal titolo che compare sul tuo biglietto da visita. Dipende da l’altezza a cui ti trovi di solito quando guardi quello che fai. E quell’altezza, quasi sempre, è molto più bassa di quanto crediamo.

Perché scendere nel dettaglio è facile. Quasi automatico. Il dettaglio ti chiama, ti incalza, ti dà la sensazione di star facendo qualcosa di concreto e utile. La riunione da preparare, il budget da aggiustare, il cliente che aspetta risposta. Tutto questo occupa lo schermo intero e, mentre lo occupa, non riesci a vedere nulla di quello che sta più in alto.

Salire, invece, costa. Non perché sia complicato in teoria, ma perché salire significa mollare l’urgente anche quando l’urgente sta bruciando. E questo va contro tutti gli istinti.

Il problema di vivere nel dettaglio

Immagina qualcuno che da tre settimane cerca di migliorare il tasso di apertura delle sue email. Prova oggetti diversi, cambia l’orario di invio, aggiusta il tono del primo paragrafo. Diventa quasi ossessivo. I numeri salgono un po’, scendono un po’, ma nulla cambia davvero.

Quello che nessuno gli ha chiesto —e forse nemmeno lui si è chiesto— è se quella lista di contatti sia ancora il canale giusto per quello che vuole ottenere. O se quello che vuole ottenere sia ancora lo stesso di due anni fa, quando ha costruito quella lista.

È un esempio inventato, ma l’ho visto tante volte in forme diverse. Qualcuno che lavora con enorme energia sulla risposta giusta alla domanda sbagliata. Non perché sia poco sveglio —tutt’altro— ma perché a un certo punto è sceso nel dettaglio e non è mai più risalito.

Il dettaglio funziona così. Una volta che ci entri, ti assorbe. Ti trasforma in un esperto delle sfumature di un problema che, visto dall’alto, forse non dovrebbe nemmeno esistere.

Dove vive davvero il pensiero strategico

A mio modo di vedere, il pensiero strategico non è una tecnica. Non è un framework a quattro quadranti né una matrice da riempire. È, in sostanza, la capacità di farti le domande del piano di sopra quando tutto ti reclama al piano di sotto.

Per cosa sto facendo questo? Non come lo faccio —quello è il dettaglio— ma per cosa. Cosa succederebbe se non lo facessi? Sono qui perché ha senso o perché l’ho sempre fatto così? Questo sforzo mi avvicina a qualcosa o mi tiene semplicemente occupato?

Sono domande scomode. Perché a volte la risposta è che lavori da settimane su qualcosa che non conta più, o che conta meno di quanto il tempo che gli dedichi farebbe supporre. E quella risposta non è piacevole.

Ho verificato su me stesso che il momento in cui ho più bisogno di alzare il piano è esattamente il momento in cui ho meno voglia di farlo. Quando c’è un incendio, l’istinto è spegnerlo. Ma a volte il fuoco è nel posto sbagliato e, mentre lo spegni, qualcosa di più importante si sta raffreddando.

Se ti va di tirare il filo del «per cosa», lì ho sviluppato come quella sola domanda possa cambiare completamente la direzione di quello che stai facendo.

Perché scendere è così allettante

C’è qualcosa di quasi dipendente nel lavoro di dettaglio. Quando aggiusti un paragrafo, correggi un numero o risolvi un problema tecnico, c’è un click di soddisfazione immediata. Fatto. Il prossimo.

Il pensiero strategico, invece, non ha quel click. Puoi passare un’intera mattina a pensare e non avere nulla di concreto da mostrare alla fine. Nessuno ti farà i complimenti per esserti fatto le domande giuste. Non c’è un deliverable.

E qui sta, secondo me, il vero problema: in molti contesti, essere occupati si confonde con stare avanzando. Chi ha il calendario pieno sembra produttivo. Chi si siede a pensare sembra che non stia facendo niente. Così tutti scendiamo nel dettaglio, perché il dettaglio ha una stampa migliore.

Il risultato è che la maggior parte delle persone che conosco è straordinariamente efficiente nel fare cose che, viste dall’alto, non dovrebbe fare nessuno —o che andrebbero fatte in un modo completamente diverso.

Come si sale, concretamente

Non ti propongo nessuna metodologia. Ti propongo però un esercizio semplice, che mi ha funzionato in momenti diversi.

Prendi un qualsiasi compito in cui sei immerso adesso —uno che occupa molto tempo o molta energia— e fatti questa domanda: quale problema risolve questo, esattamente? Non come lo risolve. Quale problema.

Scrivi la risposta. Poi chiediti: e quel problema, a sua volta, quale problema risolve? Ripeti. Al terzo o quarto giro, quasi sempre, cominci a vedere l’immagine completa. E molte volte scopri che il compito da cui sei partito è una risposta possibile —ma non l’unica, e forse non la migliore— a qualcosa di molto più semplice che sta più in alto.

È lo stesso concetto di cui parlo quando tratto gli obiettivi che contengono altri obiettivi: lo strato esterno sembra sempre urgente e concreto, ma raramente è lo strato che conta davvero.

Detto altrimenti: non si tratta di smettere di fare. Si tratta di sapere perché fai quello che fai prima di metterti a farlo. Quel secondo —quel momento in cui ti fai la domanda dall’alto prima di scendere— è dove vive il pensiero strategico. Non in una riunione di strategia annuale. Lì, in quel secondo.

Quello che mi è costato di più accettare

Mi ci sono voluti anni per accettare che ci sono momenti in cui la cosa più preziosa che posso fare è non fare nulla di concreto. Sedermi. Pensare. Guardare da lontano quello che sto costruendo per vedere se la direzione ha senso.

Perché quando sei dentro qualcosa —dentro il progetto, dentro la settimana, dentro il problema— perdi la prospettiva quasi senza accorgertene. È graduale. Non c’è un momento in cui decidi di scendere nel dettaglio e restarci. Semplicemente, un giorno ti rendi conto che sono mesi che non sali.

Probabilmente anche tu l’hai sentito qualche volta: quella sensazione di lavorare tanto e avanzare poco. Di essere occupato e, allo stesso tempo, avere la strana impressione che qualcosa di importante ti stia sfuggendo. Quella sensazione, secondo me, quasi mai mente. Di solito è il segnale che sei da troppo tempo al piano di sotto.

La domanda che ti lascio non è come applicherai il pensiero strategico a partire da domani. È più semplice di così: quando è stata l’ultima volta che sei salito di un piano e hai guardato dall’alto quello che stai facendo? E cosa hai visto?