Durante años, el que sabía más era el que mandaba. El que tenía la información, el que conocía el proceso, el que podía explicarle a los demás cómo funcionaba la máquina. En el almacén, en la oficina, en la reunión de dirección. El conocimiento era la moneda, y quien más tenía, más valía. Eso era así, y durante mucho tiempo funcionó.

Pero algo ha cambiado. Y no me refiero solo a la inteligencia artificial, aunque sí tiene que ver con ella.

Me refiero a que hoy cualquiera puede saber casi cualquier cosa en cuestión de segundos. No importa si eres el director de la empresa o el becario que lleva tres semanas: los dos tienen acceso a la misma información, a las mismas herramientas, al mismo ChatGPT que en dos minutos te redacta un informe, te resume un contrato o te explica cómo funciona un proceso logístico complejo. La información ya no escasea. Ya no es ventaja competitiva tenerla.

Lo que sí escasea —y mucho— es saber qué preguntarle a todo eso.

El que sabe preguntar llega antes

Tengo un cliente que lleva años trabajando en el sector de la consultoría. Muy bueno en lo suyo, muy técnico, muy sólido. Cuando empezó a usar herramientas de inteligencia artificial, su primera reacción fue la de mucha gente: escribir en el buscador lo mismo que habría escrito en Google. Y claro, los resultados eran mediocres. Genéricos. Inútiles.

Un día se sentó con alguien de su equipo —bastante más joven, con mucho menos recorrido— y vio cómo esta persona le hacía a la misma herramienta preguntas distintas. Preguntas con contexto, con matiz, con restricciones claras. Preguntas que iban al hueso del problema. Y los resultados eran otros. Completamente otros.

Me dijo: “Erick, me di cuenta de que yo sabía más que ella sobre el tema. Pero ella sabía mejor que yo cómo pensarlo.”

Eso es lo que está pasando ahora mismo en miles de empresas. La ventaja no está en el conocimiento acumulado, sino en la capacidad de formular bien el problema. Y eso, curiosamente, es una habilidad que muy poca gente ha entrenado de forma consciente.

Por qué hacer buenas preguntas es más difícil de lo que parece

Hacer buenas preguntas no es solo cuestión de curiosidad ni de inteligencia. Es una habilidad que implica algo incómodo: admitir que no tienes la respuesta todavía. Y hay mucha gente —sobre todo gente con años de experiencia, con autoridad ganada, con un estatus que proteger— que le cuesta horrores hacer eso.

Es como si preguntar bien equivaliera a reconocer una debilidad. Como si hubiera que llegar ya con la respuesta bajo el brazo para que los demás te tomen en serio.

Lo he comprobado en mí mismo muchas veces. Durante mis años en la multinacional, la cultura implícita era esa: el que pregunta demasiado no sabe. El que sabe, ejecuta. Y tardé bastante en entender que ejecutar sin preguntar bien es, la mayoría de las veces, trabajar mucho en la dirección equivocada.

Me explico. Imagina que alguien te pide que “mejores la comunicación del equipo”. Podrías ponerte a organizar reuniones, a crear un canal de Slack, a preparar una presentación sobre feedback constructivo. Ejecutar, ejecutar, ejecutar. O podrías preguntarte primero: ¿qué entiende esta persona exactamente por “mejorar la comunicación”? ¿Qué problema concreto está viendo? ¿Cuándo fue la última vez que ese problema le causó un daño real? ¿Qué ha probado ya y no ha funcionado?

La misma petición. Preguntas distintas. Resultados radicalmente diferentes.

Hacer buenas preguntas es una forma de pensar, no una técnica

Aquí es donde quiero ir con esto, porque si no, se queda en consejo de gurú y no me interesa.

Hay una diferencia enorme entre aprender “las cinco preguntas poderosas del coaching” y desarrollar de verdad el hábito de hacer buenas preguntas. Lo primero es una técnica que aplicas cuando te acuerdas. Lo segundo es una manera de relacionarte con los problemas que cambia cómo piensas, cómo escuchas y cómo tomas decisiones.

Con los años he aprendido que quien hace buenas preguntas suele ver más lejos, no porque sea más listo, sino porque tarda un poco más en dar por sentado que ya sabe de qué va el problema. Y ese retraso —ese pequeño freno antes de arrancar— es exactamente donde está la ventaja.

Piensa en alguien que lleva diez años en un sector. Conoce los procesos, las dinámicas, los nombres de los actores. Eso es valioso. Pero también puede ser una trampa. Porque cuanto más sabes, más fácil es que tu cerebro complete los huecos de información con lo que ya conoce, sin ni siquiera darse cuenta. Y entonces crees que estás analizando una situación nueva cuando en realidad estás aplicando el patrón de una situación anterior que se le parece.

Hacer buenas preguntas es el antídoto a eso. Es la forma de frenar ese piloto automático y obligarte a mirar de verdad lo que tienes delante, no lo que crees que tienes delante.

Y con la inteligencia artificial, esto se multiplica

Volvamos a las herramientas de IA, porque creo que ahí es donde este tema se vuelve urgente.

Cuando le das a una de estas herramientas una instrucción vaga, te devuelve algo vago. Cuando le das contexto, restricciones, un punto de vista concreto, un formato específico, un para qué claro… la respuesta cambia por completo. La calidad del output depende casi enteramente de la calidad del input. Y el input, en este caso, es tu pregunta.

Esto significa que en los próximos años —y ya está pasando— habrá una brecha creciente entre las personas que saben exprimir estas herramientas y las que no. Y esa brecha no va a depender de quién sabe más de tecnología. Va a depender de quién sabe formular mejor lo que necesita. De quién puede descomponer un problema en sus partes, identificar qué información es relevante y qué no, y articular todo eso de forma que la herramienta pueda ayudar de verdad.

Dicho de otra manera: hacer buenas preguntas va a ser una de las habilidades más cotizadas de los próximos años. Y la mayoría de la gente no la está entrenando porque todavía no la ve como una habilidad. La ve como algo que “se hace solo”.

Por dónde empezar si quieres entrenar esto

No voy a darte una lista de preguntas mágicas, porque no creo en eso. Pero sí te puedo decir lo que a mí me ha funcionado.

Lo primero es desarrollar el hábito de preguntarte “¿para qué?” antes de hacer cualquier cosa. No “¿cómo?”, no “¿qué?”, sino “¿para qué?”. Para qué necesito esto. Para qué me lo están pidiendo. Para qué me estoy moviendo en esta dirección. Esa cadena de “para qués” te lleva muy rápido al fondo del asunto, que casi siempre es distinto a lo que parecía en la superficie.

Lo segundo —y esto quizás te sorprenda— es escuchar más despacio. La mayoría de las veces no hacemos buenas preguntas porque no hemos escuchado del todo lo que nos acaban de decir. Estamos preparando la respuesta mientras el otro todavía habla. Y entonces preguntamos sobre lo que hemos filtrado, no sobre lo que realmente se ha dicho.

Y lo tercero es perder el miedo a preguntar lo obvio. Muchas de las mejores preguntas son las que nadie hace porque todo el mundo asume que ya sabe la respuesta. “¿Y esto, exactamente, para quién lo hacemos?” “¿Qué pasaría si no lo hiciéramos?” “¿Cómo sabremos que ha funcionado?” Preguntas simples. Casi infantiles. Y a menudo, las únicas que de verdad importan.

Hace tiempo, el valor de una persona en una sala se medía por cuánto sabía. Hoy, en mi opinión, se mide cada vez más por la calidad de las preguntas que es capaz de hacer. Así que te dejo con una, que me parece la más honesta con la que puedes terminar este artículo: la última vez que te enfrentaste a un problema importante, ¿cuánto tiempo dedicaste a asegurarte de que estabas resolviendo el problema correcto?